Krizin, istenmeyen fakat işletmenin faaliyetini sürdürdüğü süreç içersinde her an, yöneticilerin karşılarına çıkacak bir risk unsuru olduğu unutulmamalıdır.

Bu makalede, kriz ve proaktif yönetimi detaylı, teorik ve ampirik çalışmalarla açıklanmaya çalışılmıştır. Krizi bir başarı öyküsüne çevirmek için krizden korkmadan ve kaçmadan nasıl algılanacağı ve karşılık verileceğine ilişkin açıklamalar yapılmış, proaktif yönetim için gerekli ve olası bilgiler sunulmaya çalışılmıştır.

                                                                                                      GİRİŞ

Kriz, gerçek ya da tüzel her kişinin karşılaşabileceği olumsuzlukların, en üst seviyeye ulaştığı sevilmeyen ve hiç istenmeyen bir durumdur. İşletmeler, mal ve hizmet üreten, yaşayan bir birey niteliğindedirler. Yaşam süreçlerine ilişkin: doğuş, gelişme, olgunlaşma, gerileme ve çöküş aşamalarında kriz veya krizlerle karşılaşabilirler. Krizler sözü edilen yaşam alanlarında; işletmelerde nitelik olarak önemli farklılıklar gösterebilirler. Bu farklılıkların tabi sonucu ise, işletmelerde ortaya çıkan krizlerin şiddeti, bu farklılıklar oranında azalır ve çoğalırlar.

 

Yönetimin temel amacı; ortaya çıkan ve istenmeyen bu durumu sonuçlandırmak, yani krize uyum sağlanma faaliyetini başarılı bir biçimde yöneterek sorunları çözmektir. Bu uyum sürecinin amacı, yönetime kriz ile iç içe yaşamayı öğretmek, buradan farklı sonuçlar çıkarmaktır.

Bu makalede; kriz önleyici bir yönetim yaklaşımı olan proaktif kriz yönetimi yaklaşımı açıklanmaya çalışılmıştır. Proaktif yaklaşım; kriz yönetiminde yönetici başarısını hızla ortaya koyan ve her olası durumda esnek bir biçimde uyum sağlayan bir yaklaşım olup, yönetim bilimi teorisi ve uygulamasında önemli araştırma konularından biri olmuştur.

 

Proaktif yaklaşımın; kriz yönetiminden sorumlu yöneticiler üzerinde krizin endişeleri ve zaman gerilimi nedeniyle karar alma süreçlerindeki rasyonel davranışları konusunda olumsuz etkiler yaptığı görülür. Bu olgu, örneğin analiz, değerlendirme ve yoğunlaşma gibi noktalarda belirginleşir. Bu da krize örgütsel çözümü bir başka değişle örgüt içi çatışma ve olumsuzları azaltabilmek amacı ile ortak (işletmede genel kabul görmüş) bir çözümün bulunması gerekliliğini ortaya koyar.

 

Proaktif kriz yönetimi genellikle batık bir maliyet olarak görülür ve buna istinaden birçok işletme; yatırım getirisinin belirlenmesi zor olan bir programa sermaye harcanmasındansa, farklı çözüm yolları ile bütçe bulmanın daha kolay olduğunu kabul etmektedir.

Bu tür bir program, aynı zamanda uzmanlardan oluşan bir ekip kurulmasını ve buna da ciddi bir zaman harcanmasını gerektirir. Bu da işletmeye mali yük getirir ki bunlar somut bir “kriz” olmadığında, genellikle öncelikler listesinde maalesef alt sıralara itilir. Böyle bir girişimin ertelenmesi öngörüsüz bir tutum olabilir, çünkü uygun bir ekibe sahip olan işletmeler, riskleri mümkün olan en erken aşamada belirleyebilir. Önemli sorunlar hakkında bağımsız görüş oluşturabilir, riskin yönetilmesi amacıyla bir süreç uygulayabilir ve krize hazırlık olması açısından bir test geliştirebilirler. Kısacası proaktif yönetim süreci içerisinde, beklenmeyen maliyetlerle karşılaşmamak için çeşitli alanlardaki risklerin belirlenmesi ve azaltılması amacı ile bu olgu tasarlanmaktadır.

Yönetim Süreci Nasıl Olmalı?

Proaktif kriz yönetimin açıklanabilmesini, aşağıda ki tablo yardımı ile daha kolay ve anlaşılabilir bir hale getirebiliriz kanaatindeyiz.

 

Kriz yönetimde proaktif yaklaşımı geliştirmek, aşağıda ifade edilecek unsurlarının kullanılması ile gerçekleşebilir; (Tağraf, H. & Aksan, T.)

 Gerçek ve güvenilir bilgi iletişimi oluşturma,

 Kabullenilecek risk miktarının belirlenmesi,

 Öncelikle uyarı düzeni oluşturulma,

 Kriz karşıtı planlar oluşturma,

 Uygulamaya hazırlık,

 Fedakârlık miktarının belirlenmesi,

 Kriz önleyici takımlarının belirlenmesi,

 Doğru ve yeterli bilgi akışını sağlama.

 

Krize proaktif bir biçimde yaklaşmanın en önemli unsuru; doğru, yeterli ve güvenilir bir bilgi akışının iç ve dış çevreden elde edilmesidir.

Yönetim bilgi sistemindeki aksaklık, eksiklik ve/veya dedikodu kapsamına giren ve/veya gereksiz bilgiler sistemi fazlaca meşgul edeceğinden dolayı gerekli olan bilgilerinde kaybolmasına ve/veya yeterince önemsenmemesine neden olur.

Bir başka farklı unsur ise, kriz sürecinde iç ve dış çevreden gelen bilgilerin toplandığı iletişim sistemidir. Üst yöneticilerle, öteki yönetim birimleri arasında bilgi paylaşımı azalır. Bu nedenle proaktif yaklaşımda temel unsurlardan biri de bu aşamaya girmeden önce haberleşme ve iletişim kanallarının güçlendirilmesi, doğru ve güvenilir bilgilerin, birimler ve bireyler arasında aksamamasını sağlayacak sistemin oluşturulmasıdır. Bu yaklaşım, yanlış anlaşmaları önleyebileceği gibi örgüt içindeki insan kaynağının kararlarından nokta atışı yapmasına olanak verebilir.

Proaktif yaklaşım çerçevesinde; doğru ve yeterli bilgi akışını sağlanabilmesi için kanımızca atılması gereken adımlar aşağıda ki gibi sıralanabilir:

 Örgüt içi etki ve güvenilir bilgi akışı sağlanması,

 Proaktif kriz yönetim planında beklenen her krize yönelik bir iletişim planı yapmak,

 İletişim planının sürekli güncellenmesi,

 Kriz anındaki insan kaynakları irtibat planı,

 Örgütte tek yetkili bilgi kaynağı oluşturulması ve açıklamaların tek kaynaktan yapılması,

 Örgüt ile ilgili eksik ve kusurların açıkça belirlenmesi,

 Krizden çıkma ve normale dönüş eylem planının açıklanması,

 Tüm konuların öncelikle örgüt içi, insan kaynaklarına iletilmesi, böylece karışıklık ve huzursuzlukların önlenmesi,

 

Görüldüğü gibi aslında her kriz yönetiminde olduğu gibi proaktif yaklaşımda da bilgi akışının güveni açısından merkeziciliyetliğe dönüş söz konusu olmaktadır.

Göze alınacak risk miktarının belirlenmesinde ise; örgütler faaliyet alanlarında kullanmak üzere elinde bulundurdukları kaynakları, işletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için karşılarına bu amaçlara ulaşmayı engellemeye yönelik birçok risk ile yüzleşmek zorunda kalırlar. İşletme amaçlarının gerçekleşmesi, tabidir ki bazı risklerin üstlenilmesi ile söz konusu olacaktır. Ancak, bilinmesi gereken bu risk unsurun mümkün olduğu kadar hesaplanabilmesi ve buna bağlı olarak da üstlenilmesi girişimciliğin temel unsurudur denilebilir. Ancak bilinmesi gereken veya en azından unutulmaması gereken nokta; iyi hesaplanmamış bir riskin veya düşünülenin üstünde risk üstlenilmenin işletmede her zaman potansiyel bir kriz ortamı oluşturabilme olasılığıdır.

Kriz yönetiminde temel olgu üstlenilecek risk unsuruna ilişkindir. Yöneticinin kriz yönetiminde üstlenebilecekleri risk miktarının belirleme amacına ilişkin ile teoride iki önemli yönteme rastlanmaktadır.

Bunlar sırası ile;

 İşletme amaçlarının belirlenmesi ve ölçülmesi

 Amaçlara ulaşma olasılığı

 

Risk bir işletmenin, yaşamının her aşamasında karşısına çıkabilir. İşletmenin içsel ve dışsal çevreye uyum sağlama esnasında da bu değişmelere paralel, örgütsel muhalefet, yeniliğe muhalefet ve/veya iş görenlerin ve/veya alt yapı eksiklerinin söz konusu hamleleri riske atması olasıdır.

Özellikle işletmelerin yaşam sürelerinin son veya sondan bir evvelki aşamasında öngörülen teknolojik gelişmeler, çalışanların teknolojik yetersizliği ve/veya artık uyum sağlamaya açık ve istekli olmamaları, eğitime hazır olmamaları veya eğitimlerin yetersizliği, eğitim programlarının hazır olmaması ve daha da önemlisi eğiticilerin homojen olmayan örgütsel davranış psikolojisi ile karşı karşıya kalmalarıdır. Bu durum bir işletmede olası bir kriz durumunun tetikleyicisi olma unsuruna hızla dönüşebilir.

İşletmenin çalışanları ve diğer kaynakları ile bir bütün olduğu düşünüldüğünde, yöneticinin kişisel olarak kaynakları devre dışı bırakarak amaçladığı işletme hedeflerine ulaşması olası değildir. Amaçlara ulaşabilme kabiliyeti ve gerçeği ancak tüm bu kaynaklarının birlikte kaynaşması bir başka değişle uyumlu hareket etmesi ile olasıdır. O halde kanımızca işletmenin amaçlarına ve zaman içersinde belirlediği hedeflere ulaşması, yönetimin iç ve dış çevrede işletme ile ilgili olan ve/veya olabilecek tüm risk unsurları ile bunların doğru ve güvenilir bir değerlemesi ile üstlenilecek riskin yaklaşık kestirilmesi ile doğru orantılıdır.

 

Risk unsurunun tam kestirilmesi olası değildir. Tabidir ki tam kestirebilseydi zaten risk unsuru olarak görülmesi mümkün olmayacaktır. Bu nedenle de yönetici bu unsurlara esnek bir biçimde cevap vermeye, bir başka değişle bu unsurları taşımaya ve/veya bu unsurlara uyum sağlamaya hazır olmak zorundadır.

Erken uyarı sistemleri ile krizin oluşumu; sistem sayesinde önceden algılanması halinde, ölçülebilir bir hale getirilebilir. Bu algılama ile krizin büyüklüğünün ve etkinliğinin ölçülmesi halinde işletmenin hedef ve amaçlarına ulaşması olasılığı, imkân dahilinde olabilecektir. Sağlıklı algılama kanımızca işletmeye ait finansal yapı ile faaliyetleri sonrasında ortaya çıkan sonuçların benzer işletmeler ile karşılaştırılması, ölçülmesi ve değerlendirilmesi ile sağlanabilir.

 

Öte yandan sözü edilen hedef ise işletmenin ürettiği mal ve hizmet yapısı ile sektörde karşılaştırılan işletmelerin mümkün olduğu kadar benzer olmalıdır. Elma il armudun karşılaştırılması gibi bir pozisyona düşülmemelidir. Bir başka önemli husus karşılaştırılacak işletmelerin her ne kadar birbirleri ile benzerlik gösterseler ise de, başarı (success) durumlarının bu karşılaştırmada önemli bir noktayı oluşturmasıdır. Başarısız bir işletme ile başarılı bir işletmeyi karşılaştırma gereksiz bir güven sağlaması yaratırken, çok başarılı bir işletme ile yapılan karşılaştırmada işletme yönetiminde öz güven sarmalı yaratabilir.

 

Önleyici Planlar Nasıl Olmalı?

Yöneticiler, gelecekteki krizler için gelecekte oluşabilecek pazar baskısını önceden tahmin ederek dikkatlerini yöneltme eğiliminde değildirler. Bununla birlikte burada ifade edilen konu, Nuh peygamberin yağmur başlamadan gemiyi inşa etmeye başlamasına benzetilebilir. Böyle bir stratejik duyunun kendisi gerilim yükseldiğinde büyük bir avantajdır. Etkili planlama yapılması ile problem en uç noktaya çıktığında gerçek problem üzerinde odaklanma imkânı doğar ve hareket için bir yapı temin eder.

Tabidir ki krizin niteliği, planlar arasında farklılıklar yaratacaktır. Bu farklılıklar ise genel olarak uygulama ve/veya strateji alanlarında görülür. Ancak, özetlersek; rasyonel bir kriz yönetimi ile hazırlanacak tüm planlar arasında oldukça ciddi farklılıklar söz konusudur. Kriz yönetim planına; öncelikle krizin ortaya konması, risk büyüklüğünün ve şiddetin kestirilmesi ile başlanmalıdır.

 

Kriz riskinin kestirilmesi ise :

 Beklenen durum bir kriz riski taşımakta mıdır?

 İşletmede önceki dönemlerde bugünkü belirtiler görüldü mü veya sektörde yaşandı mı, riske dönüştü mü?

 Düşünülen uygulamaları; engellemeye çalışan örgüt içi ve örgüt dışı muhalefet grupları söz konusu mu?

Riskin kestirilmesinin sonucu ise :

 Risk unsurunu ortadan kaldırabilecek veya durdurabilecek işletme politikalarının varlığı,

 Kriz ile ilgili planların hazırlanmış olup olmadığının araştırılması ile bu planların uygunluğunun belirlenme araştırması.

Yukarıda açıklanmaya çalışılan, aslen işletmenin tanımlanan krize hazırlığının testi niteliğindedir. Test edilmemiş hazırlıkların, yeterli olup olmadığı ve/veya uygulanabilir olup olmadığı bilinmeden olası faydaları beklenirken, muhtemel zararlara yol açılabilir.

 

Kriz yönetiminin amacı ile önleyici bir planlama temelde aşağıda ki faaliyetleri kapsamalıdır:

 Kriz beklentilerin sıralanması,

 Koruma stratejilerin gelişmesi,

 Kriz etkilenme, alan veya grup veya faaliyetlerin belirlenmesi,

 Uygulama yeterliliğin analizi ve testi,

 Uygulama pratiğinin sağlanması amacı ile örgüt iç, ve dışı iletişimin belirlenmesi,

gibi tüm özellikli kriz önleyici faaliyetlerin hazırlığı gerekmektedir.

 

Kriz yönetiminde hazırlanan planların başarıya ulaşması, örgüt içindeki insan kaynaklarının plana destek vermeleri, bir başka deyişle dışlanmışlık hissi olmadan konsensus içinde olmaları ile mümkündür. İşletme insan kaynağının kendilerini bizzat planın bir parçası olarak görmeleri, fikren katılımda bulunmaları, kriz yönetim planının başarı gücünü arttıracağı gibi işletmenin gelecekteki bir başka kriz karşısında da hazırlıklı olmasını sağlayacaktır.

Krizde, önemli unsurlardan biri örgütsel uyum, yani bir başka değişle insan kaynağının plana uyumu ve katkısıdır. Yöneticinin önemli görevlerinden biri de bu katkının sağlanması için gerekli özveriyi göstermesidir. Bu olgu; krizin başarı ile atlatılmasında önemli katkı sağlayabileceği gibi krizin bir başarı öyküne dönüşmesini de sağlayabilir.

 

Planları okunabilir hale getirmede, kriz yönetimi amacı ile hazırlanan planlar; bize bir Latin atasözünün hatırlanmasını sağlarlar. “verbum volant scrptum manent” yani “sözler uçar yazılar kalır”. İlgili Latin atasözü kriz yönetimi açısında düşünüldüğünde, yöneticiler tarafından düşünülen ve kararlaştırılan planlar, eğer yazılı bir hale dönüştürülmez ise sadece yöneticiler tarafından dile getirilen, ifade edilmeye çalışılan ancak uygulama olasılığı bulunmayan teorik bir plan niteliğinde kalabilirler.

 

Olguyu birkaç kişinin sadece düşünme inisiyatifinde bırakmak, konunun kişiselleştirilmesine dönebilir ki, bu da işletmenin ilgili konuda ki başarısını engelleyecektir. Unutulmamalıdır ki işletmenin sürekliliği kişilere bağlı olmamalıdır. Aksi halde kişilerin yokluğu işletmenin başarısını bir başka değişle hedef ve amaçlarını sonlandırabilir.

Öte yandan, planların uygulanabilme kolaylığını sağlayan bir başka hususta esnek olmalarıdır. Bir başka değişle, krizin şiddetine, değişimine ve derinliğine bağlı olarak eylem/cevap verme planında ilgili durumları kapsayacak, uyum sağlayacak biçimde olmasını gerektirir. Esnek bir yapıya sahip olmayan yani katı karakterli ( rijit) planlar, risk unsurunu arttırabilir ve kriz derinleşebilir veya en azından herhangi bir fayda ortaya koyamayıp vakit kaybına neden olurlar.

 

Bir başka önemli hususta proaktif yönetimde işletme hedeflerinde katlanılacak özverinin belirlenmesidir. İşletmelerin yaşamlarını sağlıklı bir biçimde götürebilmeleri bazı konularda, işletmenin gerek işletmenin gerek üretim kaynaklarında gerekse insan kaynaklarında olsa veya seçilen teknolojide olsun gerekirse de işletmenin ürettiği mal ve hizmet üretiminde olsun, bazı özverileri de beraberinde getirilmesi zorunluluğunu ortaya koymaktadır.

Özveri olarak da; büyüme/gelişme açısından mal ve hizmet üretimi neticesinde ortaya çıkan mamul ve hizmet çeşitlerinin uzun vadeye yönelik olmasına ve tüm planların bu amaca yönelik yapılması daha anlamlı olacağı kanaatindeyiz. Bu öncelikle, bir katlanılan özveri gibi görünse de, kısa vadedeki maceraların sıhhati tartışılabileceğinden işletmenin, amaçları açısından daha doğru olacağı düşünülmektedir. Çoğu kez kısa dönemde elde edilen getiriler, işletme açısından uzun dönemde risk unsurları taşıyabilirler.

Öte yandan yukarıda ele alınan hususların gerçekleşebilmesi için kriz önleyici oyun takımlarının oluşturması gerekir. Kriz önleyici oyun takımlarının işlevi, krizin oluşmasından önce, kriz oluşmasını önlemeye yönelik ve/veya krizin oluşması varsayımı halinde ise, krizin tüm işletme içersinde yer alan öteki takımları krize karşı hazırlama, yeterli bir cevap için etkili ve gerekli bilgi ve uygulama tarzı ile eğitmektir.

 

Bu amaçla ilgili görevi üstlenecek, işletme hedef ve amaçlarına uygun, eğitici, organize edici ve gerektiği zaman taktikler üreten bir takım oluşturulması sağlanır. İşletmede bu takım, herhangi bir kriz riskinin belirlenmesi veya erken uyarıları hissetmesi ile harekete geçer. Öte yandan; bu takımların (team) başarı şansı finansal ve diğer tüm kaynaklar yönünden tüm yöneticilerden gerekli desteğin alınmış olmasına bağlıdır. Bir başka önemli özellik ise bu takımların kendi aralarında ki yetki ve sorumlukların belirlenmiş olmasıdır.

Kriz yönetimi için; kriz önleme politikalarının uygulanması, düzenli bir temel üzerinde geliştirilen ve denenen olumlu bir yaklaşımdır. Kriz önleme takımının parçalarının hafiflemesi (azaltılması) için uygulamaları kontrol etmek üzere denetim oluşturmak

 

zorunludur. Örneğin bir üretim işletmesi, politika uygulamaları denetlenilerek fiziksel bir krize karşı korunur. Her yıl denetim grubu bir denetleme programı seçerek farklı konuları test eder. (Güvenlik, hava ve su kalitesi, atıklar, mesleki hastalık ve ürün kalitesi gibi) Denetim için seçilen yer kendi risk potansiyeli, geçmiş performansı ve son kontrol tarihi mesafesi üzerine kuruludur. Yeni alanlardaki riski en aza indirebilmek için kriz önleme takımı yılda iki kez rapor verebilmek için asıl kurul üzerindeki risk denetleme tablosunun, durumu ve ölçülerine sahip olması gerekir. Bu amaçla, işletmeden objektif bir görüntü alıp ve uygun standartlarla ölçümleme, yapıların kriz önlemesine çalışılarak yetersizlikler düzeltilir. (Tağraf, H. &Aksan, N.T)

 

SONUÇ

Kriz, işletmelerin yaşam süreçlerinde, çok sevilmeyen ancak bir veya birkaç defa yaşanılan bir risk unsurudur.

Kriz, iç ve dış etmenler çerçevesinde bir veya birkaç risk unsurunun birlikte oluşması ile işletme yönetimine zor zamanlar ve güç anlar yaşatır.

Makalede, kriz yönetim işlevinin, proaktif olarak işletmelerde nasıl uygulanabileceği konusunda açıklama getirilmeye çalışılmıştır. Kanımızca bu yaklaşımın tarafımızdan seçilmesinin temel nedeni, krizden başarı ile çıkmak ve/veya daha da ileriye götürülerek bir başarı öyküsü yaratmaktır. Çalışmada da proaktif yaklaşım bu yönü ile ele alınmaya çalışılmıştır.

Sonuç olarak; gelişmekte olan ve/veya yıldızı parlayan ülkelerde, ekonominin çok daha belirsiz etmenlerden etkilendiği dikkate alındığında; proaktif yaklaşım ile, kriz senaryoları gerçekleşecekmiş gibi sürekli güncellenmeli, takip edilmeli ve bazen de sanal bir uygulaması tatbik edilmelidir.

 

KAYNAKÇA

 Akat, İlter, Gönül Budak ve Gülay Budak, İşletme Yönetimi. İzmir: Barış Yayınları Fakülteler Kitabevi; 2002.

 Aktan, Coşkun Can; 2000’li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri. İstanbul: TÜGİAD Yayınları, 1999.

 Asuankutlu, Tuncer ve Barış Safran., “ Stratejik Açıdan Kriz Kaynaklarına İlişkin Bir Değerlendirme”, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Hakemli Dergisi. Cilt: 6, Sayı: 2; 2004.

 Augustine, Normon R., “Önlemeye Çalıştığımız Krizi Yönetmek” Harvard Business Review Kriz Yönetimi. Çeviren: Saim Atay. İstanbul: Mess Yayınları., 2000.

 Baran, H. ; İşletmelerde Kriz Yönetimi, İzmir, A&G Bülten

 Can, H., Organizasyon ve Yönetim, Siyasal Kitapevi, 3. Baskı, Ankara 1994.

 Dinçer, Ö., Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 9. Basım.İstanbul: Alfa Basım Yayım Dağıtım, 2013

 Demirtaş, H.; Kriz Yönetimi. Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi.Yıl: 6, Sayı: 23, 2000

 Eren, Erol, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım, 2002.

 Genç, Nurullah, Yönetim Organizasyon-Çağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar. Ankara: Seçkin Yayıncılık, 2004.

 Özgen, Hüseyin ve Murat Türk, “Türkiye’ deki Sanayi İşletmelerinde Kriz Yönetimi Sorunlarının Çözülmesi Üzerine Bir Araştırma”, Yönetim, Yıl: 7, Sayı:23, 1996.

 TDK. . Türk Dil Kurumu Okul Sözlüğü. Ankara: Türk Tarih Kurumu Basım Evi.1994.

 Sezgin, F., . Kriz yönetimi, Manas Sosyal Bilimler Dergisi, 2003.

 Türk, Ö. Türk, H. ve Türk, M, “Türkiye’ deki Sanayi İşletmelerinde Kriz Yönetimi Sorunlarının Çözülmesi Üzerine Bir Araştırma”, Yönetim, Yıl: 7, Sayı: 23,1996.

 Peker, Ö. ve Aytürk, N. 2000. Etkili Yönetim Becerileri Öğrenilebilir ve Geliştirilebilir. Ankara: Yargı Yayınevi.

 Tağraf, H. ve Arslan, N. T.; Kriz Oluşum Süreci ve Kriz Yönetiminde Proaktif Yaklaşım, Cilt 4, Sayı 1, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 2003.

 

 Fırat, A. ve Açıkgöz, İ.; Konaklama İşletmelerinin Kriz Döneminde Uyguladıkları Pazarlama Stratejileri, Sayı: 27, Muğla Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 2011.